这可以分为四个层次:

第一层:大致确定的单一前景(a clear-enough future)第二层:概率可能性确定的数个前景(alternate futures)第三层:具有确定变化范围的多元前景(arrange of futures)

第四层:无法确定模糊性的多元前景(true ambiguity)。我们认为，以上四个层次中只有第四层才是真正意义上的不确定性或剩余不确定性，而前三层均属于不同风险性类别，并不属于不确定性。换言之，风险性是指，虽然无法完全确定未来情境，但可以大体预测前景的可能性范围，即未来为部分可知，至少从统计学概率角度而言。不确定性则是指无法预见哪些前景可能发生，以及它们发生的可能性范围，也就是说无法确认统计学概率，即未来为完全不可知。

基于以上分析，我们应该将第一层与第二层称为两类不同“剩余风险”(第一层为“低风险”;第二层为“高风险”);第三层介于风险与不确定性之间，我们可以称之为“混合型”(第三层为“低不确定性”);这也是传统战略预测范畴与最近兴起的战略远见预判范畴之间的混合类型;第四层才是真正的“剩余不确定性”(第四层为“高不确定性”)完全属于战略远见预判范畴。

为了简化、实用的考虑，我们将第三层也纳入战略远见预判，成为其次要部分。因此，战略远见预判所应对的情况是以上四个层次中的后二个，尤其是第四层。因此，战略远见预判既属于不确定性范畴，也部分涉及风险性范畴(第三层)，两者兼顾平衡。

这又让我们想起任正非的战略重心两点论。我们认为，“方向需要大致正确”应对“剩余不确定性”中的前二层，而“组织必须充满活力”则应对其后二层，尤其是第四层的不确定性。换言之，战略方向属于风险范畴，不但可能事先大体确定，也有必要大体确定;相对而言，战略路径则涉及风险(第三层为“混合型”)与不确定性两大范畴，以第四层不确定性为主、第三层“混合型”为辅。因此，战略路径基本只能依靠组织活力。

换言之，“方向需要大致正确”与造势密切相关，而“组织必须充满活力”则与应势密切相关。因此，造势主要依靠方向正确，而应势则主要依靠组织活力。

组织活力体现为两大维度:

一是体现为组织行动的灵活机动或敏捷性，这需要杜绝大企业病，打破僵化的官僚化习气;

二是体现为组织成员的整体创新性，既包括具体业务方面的创新(例如技术研发、市场营销等职能领域的试错与创新)，更要包括战略思维方式与商业模式方面的创新(例如敢于挑战现有主流思路与高层基于以往经验积累产生的习惯性固有理念;这可采用复盘与蓝军等机制，尤其是成为复盘精神、蓝军精神的文化基因);即包括路径依赖性的应用式创新(如同小步快跑)，更要包括路径突破性的探索式创新(如同大步跳跃)。

与组织韧性高度关联，企业战略远见预判能力主要体现在三个方面:

一是组织触角:企业必须是一个开放系统，能够全方位地接触到来自企业外部环境的各种变化信息，并能进行有效的管理。

二是组织预警:企业必须建立危机管理机制，对外部环境变化较大的因素进行动态分析，不断提高组织的感知能力。

三是组织反应:企业必须建立竞争新形势下的战略思维模式，强化企业应急战略体系的构建，适时保持企业发展战略与外部环境变化的互动与匹配。

造势与应势可以区分三种不同方式:

一是企业可以主动影响未来情境产生的可能区间，例如通过率先建立行业标准，以及首先创造全新市场应用场景范例。这属于最为积极的造势机制。

二是企业可以更快应对情境变化，先声夺人，例如速度更快、更为敏捷、更为灵活机动发现并利用机会等。这属于最为积极的应势机制。这也类似“老虎效应”(比他人早跑一步，并跑得更快)。

三是企业可以相对保守，静候他人先行，等看到明确好处之后才快步跟随。这属于最为保守的应势机制。当然，这比“青蛙效应”(没有应变行动)还是要好很多。

克劳塞维茨讲，“面对战争中的不可预见性，优秀指挥员必备两大要素，这两大要素在和平时期一个也看不出来，但在战争时期绝对管用。

第一，即便在最黑暗的时刻也具有能够发现一线微光的慧眼。

第二，敢于跟随这一线微光前进的勇气。”对于个人，前者是眼光，后者是胆识;对于组织来说，前者是方向正确，后者是组织活力。正如“明者防祸于未萌，智者图患于将来”，我们希望更多中国企业大变局时代成为既能应势、又能造势的时代英雄。（完）

作者简介：

李平为宁波诺丁汉大学国际企业管理领域李达三首席教授、丹麦哥本哈根商学院中国企业管理终身教授、浙江大学求是讲座教授、2020年斯坦福大学全球2%经管专业顶尖学者、国家自科基金重点项目负责人、《聚焦与余光》公众号创始主编。

丁威旭博士为国际化学者，在英国曼彻斯特大学获得硕士学位、日本立命馆大学博士、美国加州大学伯克利分校Haas商学院访问学者。现任中国管理模式研究院研究员、Seshat人工智能学术写作辅助平台创始人、《聚焦与余光》公众号联合创始人、执行主编。